Coachen op competenties: hoe werkt dat eigenlijk?

Het is niet altijd gemakkelijk om met elkaar te praten over hoe het gaat op het werk. Om dan ook nog eens alles goed te kunnen onderbouwen en verwoorden is soms best een lastige. In mijn laatste blog, over het beoordelen van medewerkers, zei ik het al: “Een jaargesprek biedt de mogelijkheid om wat je van elkaar al wist, te onderstrepen.Als leidinggevende heb je zo weer een kans om positieve ontwikkelingen te bekrachtigen, terwijl de medewerker ook bewust wordt gemaakt van waar en hoe hij beter op ontwikkelingen kan aanhaken”.

Als je het er dan samen over eens bent dat verbeteringen op bepaalde onderdelen wenselijk, nodig en mogelijk zijn én de medewerker is daartoe gemotiveerd, is dat een belangrijke kans om verbeterresultaten te concretiseren.

Toch is er nog meer nodig om echt effect te realiseren, want niets gaat vanzelf. Door te coachen op competenties houd je zicht op het doel en monitor je het leerproces.

DE COMPETENTIEHYPE

Om competenties kunnen we niet meer heen; zelfs onze kinderen worden er tegenwoordig op school al vroeg vertrouwd mee gemaakt. Het managen van competenties heeft in de afgelopen jaren een vlucht genomen binnen de meeste organisaties die ik ken. In allerlei HR-projecten is men druk bezig geweest met het uitwerken van competentielijsten en met het ontwikkelen van modellen. Competentiebeschrijvingen helpen namelijk goed om te begrijpen hoe resultaten afhangen van cruciale gedragingen van medewerkers. In tegenstelling tot karaktereigenschappen, kun je gedragingen voor een deel wél veranderen en dus beïnvloeden. 

Waar het functieprofiel duidelijkheid biedt over de resultaatgebieden die de medewerker dient te bereiken (het ‘wat’), geeft een competentieprofiel inzicht in de weg waarlangs dat dient te gebeuren (het ‘hoe’). Bij het streven naar kwaliteit gaat het dus niet alléén om de resultaten, maar ook om de wijze waarop die worden bereikt.

En zo komen we tot de kern: competenties worden zichtbaar door het gedrag dat iemand vertoont en zijn de sleutel naar het verbeteren van prestaties. Want als je weet welke competenties samenhangen met welke resultaten dan ga je toch gewoon je medewerkers daarop testen, selecteren en trainen? Simpel zat of niet……? In mijn coachingspraktijk zie ik te vaak dat men na deze acties even tevreden achterover leunt. En nu weer gewoon aan het werk!

EEN INDIVIDUELE EN SITUATIEGERICHTE BENADERING

Maar competentieontwikkeling is meer dan het nagaan van een checklist en het aanvinken van de relevante competenties. Je zult je toch wat meer moeten verdiepen in iedere individuele medewerker en zijn/haar situatie. Hoe goed en levendig beschreven, ook competenties blijven nogal abstract en geven alleen een globale richting aan. De competentie ‘’onderhandelingsbekwaamheid’’ bijvoorbeeld betekent voor de premier van Nederland iets heel anders dan voor een salesmedewerker in de buitendienst en omvat daarbij een omvangrijk scala aan vaardigheden en technieken.

Het beschrijven van competenties is dan ook geen doel op zich. Je zult vooral dát moeten ontdekken wat voor die medewerker cruciaal is om betere resultaten te krijgen of om succes te bereiken in een nieuwe rol. Dat doe je samen met de medewerker want de ontwikkeling van ‘menselijk kapitaal’ kun je namelijk niet volledig voorprogrammeren. Hiermee vul jij als leidinggevende jouw rol als coach concreet in. Het werken met en aan competenties biedt jou de kans om een gesprek met medewerkers te voeren over (zijn) manieren van werken.

STAREN VERSUS STARREN

Al kijk je nog zo goed, je bent natuurlijk niet overal zelf bij. Om een uitspraak te kunnen doen over competenties, is het van belang om in daadwerkelijke voorbeelden na te gaan wélke competenties mensen laten zien. De meest praktische manier om een zo betrouwbaar mogelijk beeld te krijgen van iemands optreden, is daarom het stellen van vragen. En die vragen stel je volgens een vaste structuur. Op deze manier aangepakt, ga je er vanuit dat gedragingen uit het verleden goede voorspellers zijn van gedragingen in de toekomst. En dit heeft niets met beleggingen te maken, maar alles met duidelijkheid.

Ga aan de gang met praktijkvoorbeelden, waarbij het beoogde resultaat achterbleef of waarbij de medewerker in een nieuwe rol moet opereren. Dat kan natuurlijk op veel verschillende manieren. Een bruikbare aanpak voor het stellen van deze vragen is volgens het STARR-model. Met dit model ga je, door middel van het stellen van vragen aan de medewerker op zoek naar:

1. Wat hij/zij heeft meegemaakt, (S van situatie)
2. Wat hij/zij als zijn rol zag (T van taakopvatting)
3. Wat hij/zij concreet deed (A van actie)
4. Wat het effect daarvan was (R van resultaat)
5. Wat hij/zij daarvan leert (R van reflectie)

Door je zo echt te verdiepen in de zienswijze en benadering van de medewerker, ontdek je waar het echte leerpunt zit. Zo heb ik in mijn coachingspraktijk verschillende mensen gecoacht die willen werken aan hun ‘’planningscompetentie’’. Ze hebben een vergelijkbaar probleem, namelijk: resultaten blijven uit omdat ze hun planningen niet halen. Als je er met de STARR-techniek dieper op ingaat, blijkt dat oorzaken verschillend kunnen zijn en dus ook de leerpunten.

Oorzaak 1:

De belangrijkste oorzaak is dat deze medewerkster zich heel erg door ad-hoc zaken en de waan van de dag laat leiden. Zo is zij steeds te laat met afroepen bij leveranciers omdat er iets anders tussendoor kwam. Prioriteiten leren stellen is voor deze medewerkster het belangrijkste leerpunt.

 Oorzaak 2:

De medewerker is heel perfectionistisch en stelt hoge eisen aan zichzelf en ook aan de toeleveranciers. Deze vinden hem maar pietluttig; ‘’het is toch nooit goed’’. De medewerker krijgt dan ook regelmatig ruzie met hen en de toeleveranciers lopen steeds minder hard voor hem. Zijn leerpunt is om constructief/motiverend samen te werken en reële verwachtingen leren stellen.

 Oorzaak 3:

Deze medewerker zoekt altijd de harmonie met de mensen met wie hij samenwerkt en als anderen een keer te laat zijn heeft hij daar veel begrip voor. Het is ook niet zo zijn stijl om gelijk hoog van de toren te blazen als afspraken niet worden nagekomen. De leveranciers merken dat ze er mee wegkomen om zaken toe te zeggen en niet na te komen. De planning loopt hierdoor in het honderd. Zijn leerpunt is assertiever te worden en meer gezag ontwikkelen.

HET DUWTJE IN DE RUG OM SUCCES TE VERZILVEREN

Het vinden van de oorzaak/het cruciale leerpunt is de helft van het werk. Wanneer je de ontwikkelkansen goed kunt onderbouwen, kunnen veel medewerkers -op hun beurt- goed vooruit. Je rol als coach is ook dan niet uitgespeeld. Want hoe help je jouw medewerkers nu om zich (verder) te ontwikkelen? Hoe til of trek je ze over mentale drempels? Hoe help je ze patronen te doorbreken? En misschien nog belangrijker: hoe ontwikkel je bij jezelf deze coachingsvaardigheden?

Voor sommige competenties is bewustwording voldoende, maar voor andere competenties moet je iets organiseren om het maximale er uit te halen. Mijn tip? Houd het vooral praktisch en dicht bij de werkpraktijk. Er een training ‘tegenaan gooien’ kan natuurlijk altijd, maar er zijn nog meer mogelijkheden. Om er een aantal te noemen. 

1. Zelfstudie: vraag de medewerker zich zelf eerst eens te verdiepen in het leerthema. Op internet of in studieboeken zijn vaak al veel handreikingen te vinden. Vooral bruikbaar als het om vaardigheden gaat die op kennis gestoeld zijn.
2. Instructie: laat eens goed zien wat de bedoeling is in bepaalde situaties. Geef voorbeeldgedrag door hem/haar met iemand mee te laten lopen die al veel ervaring heeft.
3. On the job feedback geven: ga er af en toe eens bijzitten als de medewerker in ‘lastige’ situaties zit en geef later bevindingen weer. Dit is een goede aanvulling als de medewerker niet goed bewust is wat hij/zij concreet verkeerd doet.
4. Oefensituaties creëren en tijd beschikbaar stellen: door de medewerker de kans te geven vaak te oefenen in situaties krijgt hij/zij nieuw gedrag sneller echt onder de knie.
5. Interne of externe coaching: bruikbaar als het om leerthema’s gaat, waarbij hardnekkige oude gewoontes, ongeschreven regels en/of mentale drempels een rol spelen. Als je dit als leidinggevende zelf wilt oppakken helpt een ‘coach de coach’ traject natuurlijk.
6. Training: bruikbaar als het gaat om basisvaardigheden te ontwikkelen die een belangrijk onderdeel van de functie omvatten.

Door voor en na gekozen en georganiseerde acties een kort gesprek te hebben met de medewerker en hem/haar aan te moedigen in actie te komen en te laten vertellen over zijn/haar ervaringen, houd je leren levend. Met het inzetten van zo’n ondersteunende actie, schep je als leidinggevende de randvoorwaarden waarin talenten en kwaliteiten optimaal tot uiting kunnen komen. Het is een prachtig streven dat soms lukt, maar soms ook niet. Maar je moet je ook niet willen dat koeien leren blaffen.

COACHEN OP COMPETENTIES

In een aantal gevallen leidt het uiteindelijk tot “Ik-kan-dit-niet en ik-wil-dit-niet” bij de medewerker. Competentiemanagement is geen talentenjacht. Soms kan een medewerker echt niet mee in de ontwikkelingen en veranderende verwachtingen van de organisatie. Belangrijk is wel een redelijke termijn af te spreken waarop de ontwikkeling écht een kans krijgt. Te vroeg afhaken is zonde omdat het leervermogen van mensen groot is en de meeste mensen ook bij nieuwe uitdagingen weer helemaal vertrouwd en vaardig kunnen worden. Denk maar aan een vakantieadres waar alles in het begin nieuw is en ingewikkeld kan lijken, maar waar je na een paar dagen al helemaal weet hoe alles reilt en zeilt.

Niettemin komt er een moment waarop zo’n medewerker zelf de balans moet opmaken. Mensen moeten uiteindelijk ook in hun eigenbelang handelen. Dit gaat niet altijd vanzelf omdat er bij medewerkers ook zorgen spelen over de toekomst. Weer een moment waarop je als leidinggevende door de wijze van begeleiden het verschil kunt maken voor de organisatie en voor de individuele medewerker!

Ik wens je veel succes en inspiratie bij jouw coachingsactiviteiten.