Ontwikkelen van medewerkers begint met loslaten en delegeren!

Tot zover de theorie want in mijn praktijk merk ik vaak dat leidinggevenden dit wel begrijpen, maar moeilijk vinden om toe te passen.

Veel leidinggevenden zijn in die functie gekomen omdat ze inhoudelijk sterk waren en een directieve (sturende) stijl hadden. Ze zijn gewend de oplossing snel zelf te vinden en deze uit te (laten) voeren. Hier hebben ze ook altijd succes mee gehad. Delegeren wordt dan al snel het anderen laten uitvoeren van de oplossing die zij hebben bedacht.

Andere leidinggevenden zijn in hun drukke bestaan blij dat ze iets kunnen delegeren, en geven hun medewerkers veel verantwoordelijkheid. Dit kan zeer leerzaam zijn, maar als er weinig tijd is voor contact dan lijkt het meer op in het diepe gooien en maar kijken wie er boven komt drijven. Sommige medewerkers blijken dan een goede wijn te zijn die te vroeg is geopend.

VRAAGSTUK:

Verschillende krachten houden de leidinggevende tegen om meer accent op de coachrol te leggen waardoor de ontwikkeling van medewerkers niet goed uit de verf komt . Het vraagstuk is dan ook: ‘’Hoe kunnen we leidinggevenden stimuleren om meer en verantwoord te delegeren?’’

HELPENDE INZICHTEN:

Bewustworden van de noodzaak en behoefte. Om oud (en dus automatisch en gemakkelijk) gedrag te doorbreken moet er allereerst een goede reden zijn. Als je je als leidinggevende bewust wordt dat je anders de ontwikkeling van je medewerkers eerder tegenhoudt dan helpt, dan inspireert dat jou om te veranderen.

Organiseer daarom feedback van je medewerkers. De beleving van de medewerkers in hoeverre jij delegeert en zij kunnen ontwikkelen is maatgevend. Belangrijk is dat je je niet aangevallen voelt als ze vinden dat je weinig delegeert , maar dat je je realiseert dat dit hun werkelijkheid is. Vraag door en sta open voor suggesties en ideeën (dus geen ‘ja maar’).

Bedenk je ook eens goed wat voor voordelen het jezelf als leidinggevende oplevert als je eenmaal delegeert. Iedereen ervaart andere voordelen. Veelvoorkomende zijn:

• Tijd krijgen om over de toekomst na te denken
• Mensen zien groeien is mooi
• Meer verantwoordelijkheid aan kunnen in minder tijd
• Minder stress en meer rust in je werk
• Je kunnen focussen op waar je vooral goed in bent

Jezelf onder druk zetten om kansen te zien. Veel mensen gaan uiteindelijk pas delegeren als ze het echt niet meer aan kunnen en balanceren daarmee op de grens van overspannenheid. Dit speelt vooral bij mensen met een hoog arbeidsmoraal. Zij hebben er namelijk geen moeite mee om hard te werken en eens flink door te halen. Zo lang er geen druk is, zien ze geen kansen en zeggen ze al snel ‘dat doe ik er wel even bij’ of ‘ zoveel tijd kost dat nu ook weer niet’. Het is voor iedereen alleen wel beter als ze niet eerst in de risicozone hoeven te komen voordat ze gaan delegeren.

Als er geen direct druk van buitenaf is, helpt het als je jezelf qua tijd onder druk zet. Verbied jezelf bijvoorbeeld om ’s avonds of in het weekend te werken (die tijd is dan mooi te gebruiken om aandacht te besteden aan de mensen om je heen). Of plan een halve dag in de week leeg en zonder afspraken. Gebruik die tijd om na te denken over toekomstige ontwikkelingen. Door deze zelf gecreëerde schaarste dwing je jezelf om creatief te worden en keuzes te maken. Je bedenkt manieren om hetzelfde werk slimmer te doen, je wordt vanzelf kritischer op de ‘tijdverslinders’’ en je gaat eerder delegeren.

De mentale drempels weghalen: Ook al weten we dat het goed zou zijn om te delegeren; we hebben ook snel een ‘ja maar’ klaar staan. Deze ‘ja maars’ fungeren als mentale drempels om ook echt de stap te maken naar het delegeren. Veelvoorkomend ‘ja maars’ die ik in mijn praktijk tegenkom zijn:

1. ‘’dan wordt het nooit zo goed als ik het wil’’;
2. ‘’ze hebben het druk genoeg met andere zaken en dan krijgen ze dit er van mij ook nog bij’’;
3. ‘’in de tijd dat ik het moet uitleggen heb ik het net zo snel zelf gedaan’’;
4. ‘’ik vind het zelf zo leuk om te doen’’;
5. ‘’dan heb ik niets meer te doen’’;
6. '’ze kunnen dit niet, dus nu laat ik het ze ook niet doen’’.

In deze uitspraken zit altijd een kern van waarheid, maar het is geen absolute waarheid. Vaak is het een ‘oude’ of gedeeltelijke waarheid. Door je eigen mentale drempel uit te dagen en dat daarna om te zetten naar een uitspraak die overtuigend het tegendeel beweert, zet je jezelf in stand om toch te gaan delegeren. Dit worden dan mentale ‘duwtjes in de rug’, bijvoorbeeld:

1. anderen kunnen dit natuurlijk ook leren, ze bedenken misschien zelfs een makkelijkere manier;
2. misschien vinden ze dit heel leuk om te doen en moet ik ze gewoon vragen en een kans bieden om iets nieuws te leren;
3. als ik er nu een keer tijd in stop dan levert me dat in de toekomst tijd op;
4. ik moet anderen ook de kans geven leuke dingen te doen, ik krijg er weer andere leuke dingen voor terug;
5. dan heb ik meer tijd voor andere zaken, zoals nadenken over de toekomst;
6. ze kunnen dit nog niet, daarom laat ik het ze nu leren.

We kunnen er niet omheen dat delegeren een ongemakkelijk gevoel geeft. Als je loslaat heb je minder controle en dat geeft onrust. Het is verleidelijk om dan maar niet los te laten want het ongemakkelijke gevoel gaat dan direct weer weg. Het mooie is echter dat zo’n ongemakkelijk gevoel ook weggaat als je de spanning juist durft aan te gaan. Denk maar eens aan jonge ouders die hun kinderen voor de eerste keer alleen op de fiets naar school laten gaan. Dat was zeker ook ongemakkelijk, maar toch moesten ze daar gewoon doorheen om het vervolgens gewoon te gaan vinden.

Bevoegdheden delegeren. Het meest veilige voelt natuurlijk om een taak over te dragen en daarbij precies uit te leggen hoe deze taak gedaan moet worden. Door vervolgens later alles goed te controleren of het goed gedaan is en eventueel te corrigeren heb je alles in de hand. Het nadeel is dat het voor de medewerker niet meer spannend en interessant is.

In het verleden heb ik eens een zeer precieze directeur gehad die alle uitgaande brieven en rapporten controleerde en altijd wel ergens een foutje ontdekte of een wijziging aanbracht. Ik bemerkte bij mezelf dat ik hierdoor slordiger werd en minder verantwoordelijkheid nam; ‘hij controleert het nog wel en vindt toch altijd wel iets’’.

Het gaat er dus om ook bevoegdheden te delegeren en niet alleen taken. Hiervoor moet je wel het gewenste eindresultaat goed beschrijven. De medewerker moet mogelijkheden hebben andere keuzes te maken en het anders te doen dan dat jij zou doen. Waar het om gaat is dat de verwachtingen duidelijk zijn. Als je minder controleert is dat niet alleen voor jezelf spannend, maar ook voor de medewerker. Die spanning is nodig om te leren en hoort bij verantwoordelijkheid nemen.

Geleidelijk meer vertrouwen geven: Begrijpelijk dat je je niet zo maar een verantwoordelijke taak aan iemand anders overlaat. Vertrouwen moet ook opgebouwd worden. Vandaar dat het een goed idee is om bevoegdheden geleidelijk uit te breiden. Hiermee voorkom je dat grote risico’s genomen worden en krijg je een goed beeld wat de medewerker al aan kan. Een belangrijk voordeel is ook dat dat medewerker de kans krijgt in stappen iets nieuws te leren; dit is sneller en effectiever dan in het diepe te worden gegooid.

Je kunt dan denken aan het splitsen van de taak in deeltaken en na elke taak kijken en hoe het gegaan is. Dit geeft je ook de mogelijkheid vinger aan de pols te houden. Een andere optie is om bevoegdheden geleidelijk uit te breiden. Uit mijn coachingspraktijk merk ik dat dat goed werkt, omdat je als leidinggevende controle blijft houden en tegelijk steeds meer ruimte geeft. Zie hieronder de stappen:

1. Adviesbevoegd (je vraagt de medewerker om een advies over de keuze die jij als leidinggevende al gemaakt hebt)
2. Initiatief bevoegd (de medewerker is bevoegd om aan jouw zijn/haar keuze ter beoordeling voor te leggen; jij neemt de beslissing)
3. Belslissingsbevoegd met melding vooraf (de medewerker neemt een besluit maar legt dat voordat het ten uitvoer wordt gebracht nog even aan je voor)
4. Beslissingbevoegd met melding achteraf (de medewerker neemt een besluit en informeert je daar achteraf over)
5. Volledig beslissingsbevoegd (de medewerker hoeft zijn keuzes en besluiten tot een bepaald niveau niet meer bij je te melden)

PRAKTISCHE TIPS VOOR DE LEIDINGGEVENDE:

• Vraag je (nieuwe) medewerkers wat ze willen leren, wat je aan hen zou kunnen delegeren en waar jij naar hun idee nu te veel tijd aan besteed.
• Zet jezelf onder druk door wekelijks tijd te blokken voor belangrijke zaken waar je nu te weinig aan toekomt (bijvoorbeeld je medewerkers coachen, nadenken over de toekomst)
• Kijk kritisch naar je vaste gewoontes in het werk en naar tijdverslinders; maak keuzes, zoek creatieve oplossingen en besluit te delegeren.
• Ken je eigen mentale drempels. Daag ze uit en denk vooral aan mentale ‘’duwtjes in de rug’’.
• Delegeer niet alleen taken, maar durf ook bevoegdheden bij de medewerker te leggen. Maak wel goed duidelijk wat het gewenste resultaat moet zijn.
• Breid de bevoegdheden geleidelijk uit, zodat de medewerker zich ook geleidelijk kan ontwikkelen.
• Ook al delegeer je al veel, sta regelmatig toch weer eens stil bij inmiddels ingesleten werkzaamheden die door allerlei veranderingen beter ergens anders thuis horen.

CONCLUSIE:

Luister vooral niet naar je eigen ‘ja maren’ en begin gewoon met delegeren. In mijn coachingspraktijk ben ik nog niemand tegengekomen die er spijt van heeft. Integendeel; meestal zegt men: ‘waarom ben ik er toch niet eerder aan begonnen, dat had me veel stress gescheeld’.

Na de vakantie maar eens een serieuze start maken?