Nu ik deze blog wil gaan schrijven overvalt me een lichte stress. Doordat ik nog niet weet hoe ik moet beginnen en doordat ik nog geen overzicht heb van wat ik er in wil zetten voel ik me bij voorbaat al ongemakkelijk. In die zin is stress een gewoon aspect van ons leven dat iedereen op een bepaalde manier ervaart.
Af en toe spanning voelen is gezond en zorgt er voor dat we gestimuleerd worden en optimaal presteren. Zo merk ik met sporten dat ik er toe aangezet wordt om me meer in te spannen en alerter te zijn en als ik een tegenstander voor me krijg die net iets beter is dan ik.
Hoge en langdurige stress is echter een ander verhaal en was zeker nuttig toen we nog in berenhuiden rondliepen en er voortdurend gevaar op de loer lag. Allerlei fysische processen zetten ons lichaam dan in de overleefstand; klaar om te vechten of om te vluchten.
In hedendaagse kantooromgevingen is dit niet meer nodig, maar als ons lichaam dan lang in die overleefstand blijft staan en niet meer genoeg ontspant, dan kan dat leiden tot burn-out en daarmee tot langdurige uitval. ArboNed signaleerde de eerste helft van 2014 een sterke stijging van het ziekteverzuim veroorzaakt door stress. In hun onderzoek kwam naar voren dat 10% procent van de verzuimdagen gerelateerd was aan stressklachten. Dit was nog nooit eerder zo hoog. Indringend voor de individuele medewerker omdat het stevig ingrijpt op het privéleven en het plezier in het werk. Indringend voor bedrijven omdat medewerkers onder hoge stress meer veiligheidsrisico’s nemen en de kans op faalkosten en langdurig ziekteverzuim toe neemt.
Dat soort stress helpt ons in het normale leven niet veel verder en als het dan zo zinloos en improductief is hoe komen we er dan vanaf of hoe komen onze medewerkers er dan vanaf?
Natuurlijk is het logisch om dan eerst eens stil te staan hoe we er “aan komen’’ en waar de risico’s liggen. Uit mijn coachingspraktijk merk ik vooral dat de onderstaande thema’s een belangrijke rol spelen.
Als eerste speelt de werkgerelateerde stress een belangrijke rol, doordat de huidige situatie bij veel bedrijven en instellingen onzeker is voor werknemers. De bestaanszekerheid is in het geding; het personeel ervaart extra druk om te presenteren en zich in te zetten voor het bedrijf en moet soms met minder mensen hetzelfde werk doen. Daarnaast zijn er in deze tijd ook veel bedrijven die reorganiseren en op andere manieren gaan werken. Naast de toegenomen werkdruk wordt van het personeel dan meer initiatief en flexibiliteit gevraagd. Ook dit legt extra druk.
Vanuit de persoonlijke invalshoek blijkt dat juist medewerkers die gedreven zijn, zich zeer verantwoordelijk voelen en een perfectionistische inslag hebben, sneller in de gevarenzone komen. Zij stellen voor zichzelf hoge doelen en vinden dat ze die moeten halen. Als dat niet lukt, falen ze voor hun idee.
Vraagstuk/dilemma
Bovengenoemde persoonlijke en economische factoren lijken min of meer een gegeven. De situatie en het type persoon zorgen er voor het dat stress doorslaat en dat mensen permanent in de overlevingsmodus komen en daarmee risico’s lopen. Maar kunnen we ze dan wel beïnvloeden en hebben we als management daar dan nog een rol in?
In het verlengde hiervan zijn de volgende uitspraken van het management dan ook goed te begrijpen: “We kunnen onze mensen geen bestaanszekerheid geven, want dat hebben we in sommige gevallen zelf ook niet.’’ Of “het karakter van mensen kun je ook niet veranderen’’ en “ook al zeg je dat mensen goed op zichzelf moeten letten dat doen ze toch niet’’.
Inzichten
Als manager is het belangrijk om je te realiseren dat je weliswaar de situatie en de mensen niet kunt veranderen, maar dat je wel invloed hebt op mate waarin dit doorwerkt op je medewerkers. Het is verleidelijk om te denken dat het ‘’hun eigen verantwoordelijkheid is’’, maar daarmee voorkom je geen uitval en schade voor de organisatie. Iedereen heeft grenzen tot waar men zelf verantwoordelijkheid kan nemen. Vandaar dat je soms als manager een actieve rol zult moeten nemen.
Je kunt als leidinggevende fungeren als “buffer”. Als er een sterke druk vanuit de markt of vanuit de hogere echelons komt om te presenteren is het belangrijk om je eigen mensen uit de (te harde) wind te houden. Wel doelen stellen en motiveren tot prestaties, maar oppassen ze niet met onmogelijke doelen op te zadelen. Dit zorgt voor overstress en juist mindere prestaties. Focus met hen vooral op wat er hier nu goed gaat. Ook al geven de objectieve prestaties geen reden tot juichen. Als medewerkers er alles aan gedaan hebben en zich optimaal hebben ingezet dan is het belangrijk om niet te vergeten om hen te waarderen en te complimenteren.
Een veranderopdracht neerleggen zonder helderheid en zonder ondersteuning zorgt voor maximale stress bij medewerkers. Vandaar dat als je van mensen een andere opstelling en daarin meer flexibiliteit en zelfstandigheid wilt, je met hen samen ontwikkelt wat dat concreet inhoudt. Daarnaast is het belangrijk om te onderkennen dat, hoe ervaren men ook is, nieuwe dingen geleerd moeten worden en dat ondersteuning in de vorm van training en/of coaching nodig is.
Medewerkers onder stress hebben een beperkt overzicht. Hun emotionele geladenheid zorgt er voor dat ze moeilijk afstand kunnen nemen en zich blind staren op waarmee ze bezig zijn of zich juist druk maken om de drukte die er gaat komen maar die er nog niet is. Wat hen helpt is als leidinggevende allereerst rust uit te stralen en samen structuur te brengen in de chaos die in hun hoofd zit. Door op een rijtje te krijgen wat er dan echt allemaal ligt en samen een plan te maken hoe dat aangepakt kan worden, help je als leidinggevende hen weer grip te krijgen op de werkelijkheid.
Opvallend is dat medewerkers soms druk kunnen voelen terwijl die er naar jouw gevoel echt niet is. Zij hebben dan onmogelijke doelen voor zichzelf gesteld en hebben deze als norm genomen. Hierbij is het belangrijk dat je deze norm ter discussie stelt. Let er wel op dat je geen dubbele boodschap verkondigt door bijvoorbeeld enerzijds aan te geven dat de wereld echt niet vergaat als het wat later komt en anderzijds steeds te vragen hoe lang het nog duurt voordat het af is.
Wat lastig kan zijn, is dat medewerkers geen hulp vragen en zelfs als je vraagt of het niet te druk is dat ze dat bagatelliseren. Dit komt voort uit de behoefte om te presenteren en zichzelf als zwak te zien als ze om hulp vragen. Vandaar dat het nodig is om als leidinggevende stress signalen te herkennen. Belangrijke signalen zijn:
Naar aanleiding van deze signalen is het zaak in gesprek te komen om het probleem boven tafel te krijgen. Laat je als manager niet te makkelijk overtuigen dat er niets aan de hand is, maar blijf vasthoudend door de façade heen prikken. In het uiterste geval moet je mensen tegen zichzelf in bescherming nemen en zorgen dat ze per direct ontlast worden. Dit is het paardenmiddel om te voorkomen dat ze over de burn-out drempel gaan en langdurig uitvallen.
De medewerker zelf kan ook iets doen.
Als je als medewerker weet dat je perfectionistisch bent ingesteld, hoge normen hebt en tegelijkertijd zeer hulpvaardig ingesteld bent, dan is het goed dat je je bewust bent dat je een risico vormt om een burn-out te krijgen. Door dan te werken aan specifieke leerpunten kun je uitval voorkomen en zelf ook plezieriger werken. Veel voorkomende leerpunten zijn:
Je zult hier nooit perfect in worden, maar door er beter in te worden blijf je uit de risicozone.
Als je zorgen maakt over je bestaanszekerheid dan is het goed om je te realiseren dat onze menselijke fantasie de risico’ s vaak veel groter maakt dan dat ze in werkelijkheid zijn. Onze eigen gedachten foppen ons en zorgen voor onrust. Door eens goed stil te staan bij hoe groot de kans echt is dat er echt gebeurt waar je bang voor bent, wordt je je er bewust van dat die kans in het echt klein is.
Door nu ook eens te durven doordenken over wat er gebeurt als je bijvoorbeeld inderdaad ontslagen wordt en geen baan meer hebt, dan realiseer je je beter dat de wereld echt niet vergaat. Er zijn dan altijd weer nieuwe opties en mogelijkheden. In mijn coachingspraktijk ben ik regelmatig mensen tegengekomen die na een ongewild ontslag juist een veel leukere baan hebben gevonden. Uit onderzoek blijkt ook dat deze mensen gemiddeld ook meer gaan verdienen dan voorheen.
Praktische tips voor leidinggevenden
Door op deze manier proactief in te spelen op het burn-out risico zorg je als leidinggevende niet alleen voor hogere prestaties van je medewerkers, maar ook voor medewerkers die meer rust en voldoening in hun werk krijgen.
