logo coach willem kalmijn

 

118H''Waarom stapt die mevrouw zo gevaarlijk steppend op haar fiets als ze vertrekt bij het stoplicht?'' zegt mijn dochter van 21 die naast me in de auto zit. ''Ze kan toch veel beter de fiets tussen haar benen houden als ze daar wacht; dan kan ze als ze opstapt veel makkelijker gaan zitten.' Tsja, daar heeft ze waarschijnlijk gelijk in en ik weet eerlijk gezegd de reden niet en die mevrouw waarschijnlijk zelf ook niet.

Dit is ook herkenbaar in de cultuur van organisaties; medewerkers doen en reageren routinematig omdat ze dat ooit zo aangeleerd hebben. Vaak weten ze zelf ook niet waarom ze het nu precies zo doen, maar het kost voor hun gevoel het minste energie. Het wordt al snel een hardnekkige gewoonte. 

Leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor cultuurveranderingen in hun organisatie(onderdeel) staan voor de vraag hoe ze oude, ineffectieve gedragspatronen kunnen herkennen en doorbreken.

De cultuur van een organisatie wordt zichtbaar in de gedragingen van mensen. Ook al zegt een organisatie bijvoorbeeld klantvriendelijk te zijn, de opstelling van medewerker waar jij als klant contact mee krijgt is bepalend of jij dat ook vindt.

Als je als organisatie regelmatig bezig bent met verbetertrajecten dan ben je natuurlijk best goed bezig. Actief zijn met verbeteren wil helaas niet zeggen dat je ook oude patronen doorbreekt. Je moet ze eerst ook zien! Er zijn veel dingen die in ons dagelijks leven waarvan je ons niet realiseren dat ze ineffectief zijn. Het zit soms in de simpele dingen. Neem bijvoorbeeld de qwerty indeling van ons toetsenbord. Er zijn qua ergonomie en efficiëntie al veel betere toetsenborden ontwikkeld, maar toch blijven we allemaal vasthouden aan qwerty.

En als je het eenmaal wel ziet en je hebt goede ideeën om het anders te doen dan blokkeren oude patronen en gewoontes nog de daadwerkelijke invoering. Zo maakte ik laatst binnen een organisatie het volgende mee. In het kader van de veranderingen was afgesproken dat de buitendienst medewerkers mee zouden gaan naar elkaars klanten. Iedereen was men er over eens dat dat goed was voor de continuïteit, voor het opsporen van kansen bij bestaande klanten en om van elkaar te leren. Zeer waardevol vond iedereen, maar het werd niet uitgevoerd en niemand sprak daar later nog over. Toen ik mensen daarnaar vroeg werd er gezegd: ''Dat wisten we al van tevoren want dit hebben we al eerder meegemaakt. Het is toen ook snel verwaterd''.

Vraagstuk/dilemma

Veranderen houdt in: 'anticiperen op de toekomst; jezelf als het ware opnieuw uitvinden'. Het vertrekpunt is de huidige situatie. Als je daar een analyse van maakt, een foto als het ware, dan is het lastige dat de foto is genomen vanuit jouw perspectief. De blinde vlekken staan er niet op. En dat is nog niet alles, want jijzelf staat ook niet op de foto (geen selfie dus). Je kunt je eigen handelen niet zien of beoordelen.

Als je veranderingen inzet en daarover gaat communiceren, zonder de oude patronen aan te pakken bij jezelf en bij de medewerkers, stuit je op een leemlaag. Medewerkers anticiperen op deze acties; ze hebben geleerd dat veel bij het oude blijft als ze wat meebewegen, maar vervolgens weer terugveren.

Ook tast het je geloofwaardigheid als manager aan als je spreekt over veranderingen en je blijft zelf ook in oude patronen zitten. Medewerkers voelen feilloos aan als je zelf niet doet wat je zegt. Je kunt daar dan wel redenen voor aanvoeren, zoals 'druk gehad..' etc, maar je communiceert naar medewerkers feitelijk: 'ik vond het niet zo belangrijk'.

Het is dus de kunst als manager je eigen gewoontes allereerst te zien en daarna te doorbreken en in overeenstemming te brengen met wat je belangrijk vindt. Vervolgens is het je rol je medewerkers te helpen hun ineffectieve gewoontes te doorbreken.

Relevante inzichten

Juist nieuwe medewerkers of buitenstaanders vallen dingen op en stellen vragen; ze zijn nog niet bedrijfsblind. In veranderingsprocessen is dit voor organisaties een waardevolle bron van informatie.

Veranderingen gaan over abstracte concepten, zoals 'eigenaarschap' en 'flexibiliteit'. Om ze dicht bij te laten komen is het belangrijk om ze concreet te maken voor jezelf en voor medewerkers.

Om te laten merken dat het serieus is, is het belangrijk zelf het voorbeeld te geven. Daarbij is het geen probleem dat je het als manager niet perfect doet; als ze maar merken dat je ook aan het leren en experimenteren bent. Iemand die dat toegeeft krijgt veel krediet.

Als mensen nog niet doen wat de bedoeling is of terugvallen in oud gedrag is het belangrijk het niet te beoordelen als niet gemotiveerd zijn of dat het toch geen zin heeft. Bij het doorbreken van oude gewoonten is het normaal dat mensen tijdelijk terugvallen. Wat ze wel nodig hebben is iemand met geduld die hun er op attendeert en in de beginperiode blijft aansporen het anders te doen.

Gewoontes worden het snelst doorbroken als er directe feedback op komt. Denk maar aan de overstap van een auto met handversnelling naar een auto met automatische versnelling. Misschien dat het een paar keer mis gaat, maar dan doe je het goed (anders kom je niet ver).

Realiseer je dat je zelf deel bent van de oude cultuur en zelf niet kunt zien of je gedrag overeenkomt met je intenties/uitspraken. Je hebt mensen nodig die jou daar regelmatig eerlijk feedback op durven te geven.

Voor het doorbreken van gewoontes is wilskracht alleen niet voldoende, maar moeten we het zeker ook hebben van simpele herinneringen; vergelijkbaar met de ouderwetse knoop in de zakdoek.

Oude gewoontepatronen zullen altijd blijven bestaan, maar door een nieuwe in te slijpen komt er een alternatief. Een nieuw patroon ontstaat door herhaling (denk maar aan de Duitse naamvallen of de tafeltjes op school). En als het eenmaal een patroon wordt komt het in onze automatische piloot en kost het daarna geen enkele moeite meer. Een kleine inspanning op korte termijn zorgt zo voor veel gemak op lange termijn.

Praktische tips:

  • Vraag regelmatig nieuwe medewerkers/buitenstaanders wat hen opvalt aan de huidige manier van werken; ga na of je dit moet aanpakken om de oude cultuur te doorbreken.
  • Denk na wat de nieuwe koers concreet betekent voor je eigen rol/gedrag en op welke momenten dat vooral aan de orde is: dit maakt het concreet en je kunt je voorbereiden op die belangrijk momenten.
  • Zoek een feedback maatje in de organisatie die jou af en toe de spiegel voorhoudt of je wel consequent en authentiek bent.
  • Probeer iets op te pikken van de kritiek van de 'zuurpruimen'. Er zit waarschijnlijk een leerpunt voor je in; ook al brengen ze het wat ongenuanceerd.
  • Geef zelf ook eerlijke feedback op een respectvolle manier.
  • Laat medewerkers in gesprekken en/of bijeenkomsten actief nadenken over de vertaling van de nieuwe competenties naar hun eigen werksituaties. Leg dat vast en maak er afspraken over.
  • Inventariseer met individuele medewerkers wat dat voor leerpunten voor hen persoonlijk oplevert. Check bewust of er commitment is om er aan te werken.
  • Spreek vooral de eerste paar maanden regelmatig met medewerkers over hun voortgang in de ontwikkeling, stimuleer ze om vast te houden en door te gaan. Vraag ook feedback over de begeleiding die ze van je krijgen.
  • Stel ze gerust als ze terugvallen; spreek vertrouwen uit en stimuleer ze om vooral door te gaan.
  • Wees open over wat je zelf ook moet leren; laat zien dat je ook fouten maakt. Dat stimuleert medewerkers om ook open te zijn en ook te durven experimenteren met nieuw gedrag.
  • Denk na hoe je de werksituatie zo veel mogelijk kan inrichten dat het nieuwe gedrag gestimuleerd wordt en het oude onmogelijk wordt gemaakt.
  • Help jezelf herinneren aan je leerpunten met bv een regelmatige terugkomende herinnering op je computer of smartphone. Haal die pas weg als je tevreden bent en de verandering is 'ingeslepen'.

Cultuurverandering hoeft met deze tips niet lang te duren. Verander de organisatiecultuur en begin bij jezelf!