Veel mensen houden van afwisseling. Onze afgelopen vakantie heeft daar vaak ook weer in voorzien. Nieuwe landen, nieuwe mensen, een ander ritme; het frist ons op en doorbreekt de sleur. We kunnen dan meer genieten. Onze zintuigen zijn door al die nieuwe prikkels bewuster en alerter dan wanneer we onze dagelijkse routines in Nederland uitvoeren. Wat speelt bij veranderingen in ons privéleven geldt ook voor managers en medewerkers die voor veranderingen in hun organisatie staan. Mooi toch, wat verandering op zijn tijd?
Toch hoor ik soms managers verzuchten dat ze zouden willen dat hun medewerkers net zo gemotiveerd en gedreven waren als zijzelf om de veranderingen die in de organisatie nodig zijn door te kunnen zetten.
En deze terughoudendheid is de andere kant van verandering! Als voor medewerkers niet duidelijk is dat zij er zelf iets mee opschieten en het blijkt een blijvende verandering te zijn (en geen vakantie uitstapje) dan zijn veel medewerkers vooral afwachtend. Als mens willen we ook de status quo handhaven en onszelf beschermen. Voor medewerkers zijn veranderingen dan, terecht of onterecht, een bedreiging.
Vraagstuk/dilemma
Bij veel gedreven managers zie ik een aanstekelijk enthousiasme. Enthousiasme is een krachtige eigenschap om teams op te peppen en mensen mee te krijgen. Het werkt vooral goed als jouw mensen van dezelfde dingen enthousiast worden als jijzelf, maar dat is in een organisatie niet vanzelfsprekend. Bij veranderingsprocessen die diep ingrijpen op het werk en de rol van mensen pakt het snel averechts uit.
Het dilemma is dat hoe enthousiaster jij bent hoe passiever en voorzichtiger medewerkers reageren. Als medewerkers afwachtend blijven ga je er in je enthousiasme een schepje bovenop doen met argumenten die minder sterk zijn. Dan kan het gebeuren dat er tegenwicht komt wordt en men jou probeert te overtuigen dat de verandering om redenen niet nodig is. Voor je het weet zit je in improductieve welles-nietes discussie of in een patstelling.
Het probleem is dat je dan veel tijd kwijt bent aan discussie en het overtuigen van een ander die zich niet wil laten overtuigen. Tijd die je niet kunt besteden aan het anticiperen op en het constructief bouwen aan de toekomst.
Inzicht
Het is belangrijk als manager om je te realiseren dat mensen zich uiteindelijk alleen maar laten overtuigen door hun eigen motieven en niet perse door die van jou. Hoe meer ze zelf praten over de verandering en wat dat voor hen betekent hoe dichter de verandering bij hen komt.
Jouw argumenten doen er daar minder toe, maar je zult wel vooraf heel duidelijk moeten overbrengen wat de doelen en kaders zijn; waar dus geen discussie over mogelijk is.
Geef medewerkers binnen die doelen en kaders de ruimte om na te denken en onderling uit te wisselen wat er voor hen gaat veranderen in positieve zin, maar ook in negatieve zin. Hiermee worden hun eigen voordelen veel duidelijker en krijgen ze ook de ruimte om hun bezwaren en zorgen te uiten. Door deze bezwaren en zorgen niet weg te duwen, maar serieus te nemen, zal er veel minder weerstand ontstaan.
Praktische tips:
Uit mijn coachingspraktijk hoor ik van leidinggevenden die deze tips toepassen dat ze vaak zelf verrast zijn over de positieve effecten. Medewerkers zijn actiever, denken mee en de vervolgacties zetten de verandering ook echt door.
