Sturen naar zelforganisatie

Elk organisme is in basis al zelforganiserend. Dit is gewoon nodig om te overleven. Zo hebben medewerkers ook in hun privésituatie van alles zelf moeten organiseren vaak samen met anderen. Ze hebben ook flinke verantwoordelijkheden voor hypotheken en voor de gezondheid en het welzijn van hun gezinsleden. Niemand die er dus aan denkt om de leidinggevende te bellen als ze bijvoorbeeld pech hebben op vakantie; dat regelen ze gewoon zelf.

Het zit er dus gewoon al in! Alleen zijn we dat op het werk blijkbaar afgeleerd. Als je er als leidinggevende profijt van wil hebben dan gaat het er vooral om de blokkades weg te halen zodat medewerkers verantwoordelijkheid durven te nemen.

In de gezondheidszorg heeft men ontdekt dat het invoeren van zelforganisatie grote positieve effecten heeft voor wat betreft de tevredenheid van cliënten en medewerkers. Daarnaast zorgt het ook voor besparingen op (management)kosten. In veel van deze organisaties neemt men dan ook vergaande stappen om zelforganiserende teams in te voeren.

Niet elke sector is toe aan zo’n rigoureuze andere manier van organiseren. Wel is het voor élke manager, in willekeurig welke sector, een aanwinst als medewerkers of teams groeien in zelforganiserend vermogen. Meer verantwoordelijkheid voor het team of de medewerker betekent dat je als manager minder brandjes hoeft te blussen en je jouw aandacht meer op de randvoorwaarden en de lange termijn kan richten. En wat nog belangrijker is: de professional die dichtbij de klant staat ziet beter wat er nodig is voor de klant en kan en moet daar sneller op inspelen.

Wat moet ik als leidinggevende zelf doen om zelforganisatie te stimuleren?

Een potentieel probleem van zelfsturende teams is het ‘zwemmen’. Als medewerkers veel vrijheid krijgen kan het moeilijk zijn om een richting te bepalen en wordt het team stuurloos. Daarom is het belangrijk dat het team een duidelijk kader krijgt. Binnen een kader kan het team zelf gaan organiseren hoe zij doelen kunnen bereiken.

Elke verandering, en ook deze, begint dan ook met te formuleren wat je nu eigenlijk verwacht van medewerkers. Door te onderscheiden, te concretiseren en te communiceren wat je wilt dat ze anders gaan doen dan voorheen, zorg je voor duidelijkheid en bewustwording.

Verschillende ontwikkelingsniveaus van zelforganisatie helpen om onderscheid te maken. 

Figuur 1: Ontwikkelingsmodel naar verdere zelforganisatie  

Direct beginnen om het team of medewerkers verantwoordelijk te maken voor vernieuwing en innovatie is voor velen een te grote stap. Eerst moet aan de basis worden gewerkt. Pas als het team zelf-uitvoerend en zelf-afstemmend kan werken, kan er geleidelijk uitgebreid worden naar zelfregelend en daarna naar zelf-oplossend en zelf-innoverend.

Hoe maak je die ontwikkelingsniveaus dan verder concreet?

Als duidelijk voor teamleden is waar ze wel of niet bevoegd toe zijn, is de kans groter dat ze taken die daar bij horen ook uitvoeren. Als je niet weet of iets kan/mag, neem je namelijk liever geen risico.

Het begint daarom om stap voor stap (welke stappen hangt dus af van de taakvolwassenheid) de bovenstaande niveaus te communiceren en jouw team geleidelijk toestemming en verantwoordelijkheid te geven om zaken zelfstandig te realiseren.

Inventariseer vervolgens samen waaruit in de praktijk zichtbaar wordt dat dit goed loopt.

Bijvoorbeeld: bij ‘zelf-afstemmend’ kan dat zijn:

• dat de leidinggevende zich niet meer hoeft bezig te houden met de roosters en de planning en;
• dat de personeelsplanning geen klachten oplevert bij het personeel;
• dat de diensten gedraaid worden en er geen plotselinge ’gaten’ optreden in de personeelsbezetting;
• dat iedereen geïnformeerd is over actuele stand van zaken omtrent cliënten/klanten;
• dat er eenduidig naar cliënten/klanten wordt opgetreden.

Zorg er als leidinggevende voor dat jouw kaders/verwachtingen hierin goed mee worden genomen.

De volgende stap is om het team te laten inventariseren welke activiteiten hiervoor nodig zijn en daarover taakverdelingen te maken. Een bruikbaar organisatorisch handvat is om kernrolhouders te benoemen die een bepaald aspect specifieke aandacht kunnen geven.

Bijvoorbeeld:

• naast de algehele verantwoordelijkheid van operators voor een vloeiend productieproces met zo min mogelijk fouten, wordt er iemand specifiek verantwoordelijk gemaakt om het aanleveren van grondstoffen te organiseren en te plannen;
• Naast de algehele zorg voor cliënten, wordt een zorgmedewerkers specifiek verantwoordelijk gemaakt voor de financiën en een ander weer voor het werkrooster;

Op zo’n besluitvormingsmoment over de organisatorische invulling wordt zichtbaar hoe het team samenwerkt en communiceert. Leerzaam voor het team als je daar als leidinggevende feedback en vaardigheidshandvatten over geeft, maar waarbij je wel moet opletten om niet mee te gaan discussiëren over de inhoud.

Bijvoorbeeld:

• zaken die in samenwerking misgaan, beleven sommige teamleden als heel frustrerend. Als de spanning oploopt, kunnen teambesprekingen dan ook ontaarden in het over en weer verwijten maken. Een begeleider die dat signaleert kan het team daar bewust van maken. Vervolgens is het zaak het team te leren om elkaar op een niet verwijtende manier feedback te geven en daarna te zorgen dat problemen oplossingsgericht worden aangepakt.

Nu is het niet voor elkaar als je dat zo één keer besproken hebt. Wat er nu wel gebeurt, is dat medewerkers of het team op een later moment met vragen naar je toe komen of dat er iets niet of niet goed wordt uitgevoerd of dat er te veel vrijheid wordt genomen. Dat is niet verwonderlijk. Medewerkers blijven nog hangen in oude patronen of slaan juist te ver door in de nieuwe werkwijze. Het is een leerproces dat je deels vooraf kunt faciliteren maar vooral in de praktijk moet begeleiden.

Ga zo’n ‘fout’ dan ook vooral zien als een belangrijk leermoment dat jij als praktijkleermeester kunt gebruiken. Dit is nog niet zo gemakkelijk want je natuurlijke reactie is direct ingrijpen en oplossen; dat heb je in je managementrol immers geleerd.

In de nieuwe situatie moet je er echter voor zorgen dat de ander die verantwoordelijkheid kan nemen. Het sleutelwoord is daarbij het overdragen van ‘’inzicht’’. Inzicht houdt in dat teams/medewerkers de consequenties van keuzes overzien. Hoe beter je die consequenties als medewerker overdenkt, hoe verantwoordelijker je kunt handelen.

Je zou op basis van je eigen kennis en ervaring gewoon kunnen vertellen wat de negatieve effecten zijn van de keuze die de medewerker wil maken en wat het beste is om te doen. Het nadeel hiervan is dat dat soort ‘’tweedehands’’ kennis minder goed beklijft. Om het zelf verworven kennis te laten zijn stel je, daarom ‘’inzichtsvragen’’. Dit zet de medewerker aan het denken.

Bijvoorbeeld:

• Wat denk je dat het effect is als je die keuze maakt? Wat zijn de voor- en nadelen? Wat zou een andere keuze kunnen zijn?

Neem daarna een luisterende houding aan. Pas als de medewerker er echt niet opkomt dan vertel je over je eigen ervaringen.

Dit zelf verworven inzicht zorgt voor verankering van een andere manier van werken en dit neemt de medewerker mee voor volgende vergelijkbare situaties. Een belangrijke stap naar verdere zelforganisatie!

Praktisch tips om zelfsturing te stimuleren:

• benoem waar het team in de toekomst zelf meer verantwoordelijkheid voor moet nemen;
• laat het team meedenken over meetpunten, voorbeelden en concrete activiteiten;
• laat het team een taakverdeling maken om deze activiteiten uit te voeren; bemoei je niet met de inhoud maar geef feedback op het besluitvormingsproces;
• ga in het vervolg actief op zoek naar missers in de afgesproken werkwijze; zie ze als belangrijke kansen om medewerkers iets in de praktijk te kunnen leren;
• stel je op als leermeester en stel inzichtsvragen om medewerkers aan het denken te zetten over de consequenties van hun handelen.

Zelforganisatie vraagt dus niet alleen iets anders van het team maar vooral ook van de leidinggevende. Bereid je maar voor op een rol als begeleider van het leerproces van jouw team!

Benieuwd naar de volgende fase? Mail mij je ervaringen en vragen. willem@coachkalmijn.nl