Voor managers zal het volgende bekend in de oren klinken. Het ene team loopt soepeler dan het andere terwijl de kwaliteiten en potenties die in de teams zitten niet wezenlijk verschillen.
In mijn coachingspraktijk merk ik dat managers uit verschillende werkvelden tegen het fenomeen van vastlopende teams aanlopen. Dit levert veel frustratie op voor zowel de manager, maar vooral ook voor de teamleden zelf wat ten koste gaat van het werkplezier van iedereen.
Als manager heb je er ook niet altijd een directe grip op omdat steeds meer teams zelforganiserend opereren. Dit is noodzakelijk om te anticiperen op de veranderende toekomst en de veelheid van veranderingen die nu al op hun afkomt. Als manager zoek je dan naar hoe je de randvoorwaarden kunt scheppen waardoor teams het maximale uit de beschikbare kwaliteiten halen.
Wat blokkeert zulke teams dan toch? Vaak heeft het iets te maken met zoiets ondefinieerbaars als ‘sfeer’. Een improductieve sfeer uit zich vaak in veel over elkaar praten in plaats met elkaar, informele leiders die een sterke boventoon voeren daar waar andere teamleden te weinig weerwoord geven, weinig initiatieven en het ontduiken van verantwoordelijkheid.
Een teamdag of teamuitje is vaak een manier om de verhoudingen te normaliseren en om weer vertrouwen in de samenwerking te creëren. Nuttig en het geeft energie om weer verder te gaan. Helaas komt het vaak voor dat het teamuitje een eenmalige verstoring was en dat de bestaande patronen, terug in de werkelijkheid van alledag, niet zijn doorbroken.
VRAAGSTUK:
Interacties in teams kunnen improductief zijn waardoor de som der delen niet méér, maar juist mínder oplevert. Het vraagstuk is dan hoe we als verantwoordelijke manager deze interacties zodanig positief kunnen beïnvloeden dat de samenwerking en onderlinge verhoudingen blijvend verbeteren.
HELPENDE INZICHTEN:
Bedrijfsblindheid doorbreken: teamleden die er al lang zitten, hebben hun eigen aanpak waar ze zich goed bij voelen, ze werken op manieren waarvan ze zelf ook niet altijd weten waarom ze dat doen. Hier ontstaat het klassieke verhaal dat nieuwkomers in de teams direct ingelijfd worden in de regels van het team. Als die vragen naar het waarom hiervan dan horen ze vaak: ‘zo doen wij dat hier nu eenmaal’.
In een team dat ik enige tijd geleden begeleidde, speelde dat nieuwkomers veel instructies kregen en intensief werden gecontroleerd of zij het wel op de ‘juiste’ manier deden. Hierdoor werden de nieuwe leden onzeker en bang om fouten te maken. Hun creativiteit werd onderdrukt en het team bleef weinig vernieuwend. Ook kwam het de onderlinge sfeer niet ten goede.
Omwille van de vernieuwingen begint een doorbraak bij het ter discussie stellen van de oude regels en te luisteren naar wat nieuwkomers en buitenstaanders opvalt in de regels en manier van werken. De oogkleppen weghalen dus want waardevolle en vernieuwende ideeën komen vaak van buiten. Hier liggen ontwikkelkansen voor het team!
Individuele verantwoordelijkheid stimuleren: je kent misschien het ‘bijstander effect’ wel; als er iemand in nood is en er zijn veel omstanders, dan is gek genoeg de kans groot dat er juist niemand in actie komt. De aanwezigheid van een groep wordt dan juist een reden om geen actie te ondernemen: ’een ander zal dat wel doen’. Hetzelfde zien we in teams als de sfeer niet goed is. De neiging van teamleden is dan om dat op het team als geheel af te schuiven. Men ziet daar vaak voor zichzelf geen rol in weggelegd om de sfeer te verbeteren en doet dan ook niets.
Dit ‘bijstander effect’ is te doorbreken door mensen bewust te maken van hun verantwoordelijke rol en door ze te leren om deze verantwoordelijkheid te durven nemen. Dus niet de groep als geheel aanspreken maar juist de individuele leden te vragen een concrete bijdrage te leveren. Zo’n individuele actie zorgt voor een olievlekwerking waarmee er voldoende kritische massa ontstaat om zaken blijvend te veranderen.
Assertief gedrag van teamleden bevorderen: mensen zijn verschillend van karakter; sommige mensen zijn van nature dominant en anderen juist wat meegaander. Op zich niets mis mee, want informele leiders heb je nodig in het team en volgers ook. Wat wel vaak ontstaat is dat dominante teamleden een te sterk stempel drukken op het gehele team. Het lastige is dan vaak dat hun persoonlijke normen en waarden dan gaan overheersen. Die normen en waarden komen niet altijd overeen met de professionele normen en waarden van de organisatie. Daarnaast kan de dominante stijl van deze informele leiders bedreigend of verwijtend overkomen op wat meer voorzichtige teamleden. Het kan zijn dat deze zich niet stevig genoeg voelen om hun visie te uiten. Dit zorgt vaak voor onderhuidse spanning die zich weer kan uiten in een slechtere sfeer; je niet veilig voelen, een verminderd verantwoordelijkheidsgevoel of een roddelcultuur. Ook is er minder sprake van verfrissende ideeën aangezien mensen zich niet veilig genoeg voelen om inbreng te geven.
Als manager is het belangrijk om juist bij zelforganiserende teams acceptabele en haalbare professionele kaders aan te geven en dit niet af te laten hangen van de dominantie van sommige groepsleden. Om dit verder te doorbreken is het allereerst belangrijk dat beide typen persoonlijkheden zich bewust worden van de negatieve effecten van hun eigen gedrag en wanneer zich dat voordoet. Daarna is het zaak dat zij actief gaan werken aan eigen leerpunten. Voor de ‘dominante types’ gaat het er om zich meer luisterend op te stellen en meer rekening te houden met belangen van anderen. Voor de ‘voorzichtige persoonlijkheden’ is het dan aan de orde om zich meer uit te spreken, op te komen voor hun belangen en om verantwoordelijkheid te nemen.
Aangezien het gedrag uit deze leerpunten zo bepalend is voor de sfeer in de groep, is het als manager zeer belangrijk dit actief te volgen, te stimuleren en bij te sturen. In sommige gevallen kunnen of willen individuele medewerkers in de groepssituatie niet loskomen van hun oude patroon en is de enige oplossing de teamsamenstelling te veranderen.
PRAKTISCHE TIPS VOOR DE MANAGER:
CONCLUSIE: in het verbeteren van teamprestaties maakt de opstelling van individuele personen het verschil; richt als manager daar je energie op!
